机制创新 追求卓越

—— 暨北京建院机制改革

    把北京市建筑设计研究院打造成为中国最卓越的建筑设计企业是全体建院人的共同愿景，也是院领导层的决心。构建多层次生产组织形式是实现这一愿景的必由之路。为此，建院人以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，以市场为导向，历时四年，全面推进机制改革工作。 2002 年组建了 7 个名人工作室； 2003 年将原设计组重组为设计室； 2004 年成立了 4 个经济专业工作室，并在设计所内组建了 10 个建筑专业工作室作为试点； 2005 年成立了 12 个院独立营销工作室； 2006 年在设计所内全面推行工作室工作模式，组建 105 个工作室（研究室）；此外，还先后吸收 6 个 院外工作室加盟。截至 2006 年上半年，全院共组建 23 个院工作室， 105 个所工作室（研究室）。 至此，北京市建筑设计研究院多层次工作室生产格局已基本确立，初步实现了设计资源优化整合、设计人员合理流动的机制改革初衷，为打造“中国最卓越的建筑设计企业”奠定了坚实的基础。

    一、工作模式的变革势在必行

    在 1986 年以前的计划经济体制下，北京市建筑设计研究院属于事业单位性质，完全依靠政府拨款。 1986 年以后，开始实行事业单位企业化管理。尽管市场经济的冲击日益增强，但旧有的机制依然惯性地运作着，并未真正意义地融入市场。为了彻底改变现状，以更大的优势迎接市场的挑战，建院人在回顾成长历程、探究行业发展方向、分析市场需求的基础上，广泛借鉴国内外成功者的宝贵经验，遵循市场经济的规律，并结合自身特点，制定了“贴近市场、进入市场、融于市场、引领市场”的机制改革规划，树立了“建筑服务社会”的经营理念，确定了“努力为顾客提供高完成度的建筑设计产品”的质量方针，提出了“设计团队多元共存”的经营模式，明确了“中国最卓越的建筑设计企业”的战略目标。

    二、工作室是适应行业特点的工作模式

    工作室是具备市场经营、项目管理、专业设计综合能力，且责、权、利高度统一的营销主体，直接面对市场，独立核算，自负盈亏，具有专业突出、技术精干、组织灵活的优势。

    工作室岗位设置包括骨干层和技术层两部分。其中，骨干层 2-3 人，由室主任、室总建筑（工程）师、副室主任组成，工作室骨干层都是集经营、管理、设计于一身的复合型高级人才。他们对任务分配、工程进度、设计质量、服务品质负责。在技术方面他们是专家，是骨干，是领头羊；在经营方面，代表院承揽设计任务；在管理方面统筹人、财、物。技术层的编制、级配和聘任可依据工程项目的规模和数量由工作室骨干层自行决定，可在全院范围内双向选择所需人员，也可在院外招聘设计人员。

    在政策的保证、领导的关注、相关部门的支持下， 2005 年院工作室组建工作得以有序推进， 2006 年设计所工作室组建工作也圆满完成。院工作室经历一年多的市场考验，显现出很强的生命力，在增收创优方面成效显著；设计所工作室通过一段时间的运行，也在调动设计人员的工作积极性、促进全院的生产经营工作方面体现出优势，显现出旺盛的生机。这进一步佐证了新的工作模式的可行性与合理性。

    三、工作室初显的几大优势

    1 、人才优势

    工作室的岗位聘任工作推行双向选择的聘任机制，为 有技术、懂管理的人员提供了施展才能的空间； 市场化的用人机制也赋予工作室更广阔的选拔空间，设计院在原有的聘用制与合同制两种用工形式基础上，又增加了人员派遣制，为人才的引进开辟了渠道。

    2 、 技术优势

    拥有了人才，就占据了技术。工作室 不但具有很强的专业化技术能力，同时还具有很强的技术更新意识。生存和发展的需要，使他们自发地积累技术经验，敏锐地洞察行业信息，努力提升竞争能力。

    3 、管理优势

    工作室倡导自主管理的模式，一方面，提升了管理效率，优化了工作流程；另一方面，可以更有效、更自觉地实现成本控制与质量控制，强化内部管理，这是它们对接市场、维系生存的关键。这种管理上的自觉更是旧有的生产组织方式无可比拟的优势。

    4 、 市场优势

    工作室工作模式的市场指向性非常强。尤其是院工作室，直接参与市场竞争，使他们变“坐等”为主动出击，积极开拓市场，并随着市场的变化随时进行自身调整，具有超强的适应能力与灵活的应变能力，更符合 “贴近市场、进入市场、融于市场” 的要求，也 为主业市场化创造了条件。

    5 、激励优势

    工作室彻底摒弃原有的分配办法，由过去的工程设计奖金直接分配到人改为分配到工作室，再由工作室根据内部奖励分配制度自主再分配，这种奖金分配机制将市场竞争意识引入生产领域，最大限度地调动员工主观能动性，稳定了人才队伍，真正形成了生产者与企业共荣的利益共同体。

    6 、资源整合优势

    工作室作为生产组织基本元素，具有资源整合力强、运作灵活度高的特点，作为生产链上的基石，为共享设计资源创造了条件，也为推行 项目管理模式和协同设计模式奠定了基础。

    在工作室试运行过程中，新的工作模式与建院“ GDP ”、以及“ BIAD ”品牌相互促进、和谐发展，多层次的生产组织形式 犹如鲜活的细胞，为北京市建筑设计研究院注入了新的生机 ，为实现创收与创优并蓄、效率与效益兼收提供了更为有利的条件，也为实现“中国最卓越的建筑设计企业”的战略目标做好了硬件准备 。北京市建筑设计研究院有着辉煌的过去，为国家社会主义建设做出了巨大的贡献，但在今后的发展中，她不仅肩负着为祖国建设设计蓝图的重任，同时，还承载着与时俱进、推进改革、确保国有资产保值、增值的使命。因此，多层次工作室工作模式的确立，不仅是北京建院改革发展的一个重要里程碑，更是国企改革的有益尝 试。