今年前 6 个月，北京市建筑设计研究院实现产值 3.38 亿元，目前距离今年年初制定的 3.5 亿元的年度目标也仅有一步之遥。

建院人突破中“寻宝”

（发表于《首都建设报》 2006 年 9 月 1 日第 1375 期第一版）

    从 2002 年开始，北京建院产值以年均 30% 以上的高速增长，从 2002 年的 1.79 亿元到 2005 年的 4.1 亿元，仅用 3 年时间轻松实现翻一番。在近年国内设计同行一致感叹市场日益残酷、竞争日趋激烈的背景下，北京建院却是风景这边独好。

    不仅如此，在近年的北京市科学技术奖中，该院获奖数量达 12 项；获“中联重科杯” 华夏建设科学技术奖 4 项，以及北京市规划委科学技术奖 33 项。在举世瞩目的奥运工程、首都机场 3 号航站楼等这些令同行向往的国家重点、大型工程项目中，都有“北京建院人”忙碌的身影。

    一位业内知名企业的同行甚至开玩笑地说：“只有一种可能，那就是建院人发现什么宝贝了！”

    那么，建院人是发现宝贝了吗？他们又是发现了什么宝贝呢？

一、

    “老一辈的建院人为我们创造了巨大的财富，建院就象一座丰富的宝藏——与共和国同龄的辉煌历程、在行业中显著的地位、 2000 多位优秀职工的专业大院 …… 随便拿出一项都令同行羡慕不已。”长期以来，说起北京建院，这些内容就象画面定格在人们心中，院长朱小地也不否认。“但是，我们不能陶醉在历史和荣耀中，而应寻求更好的机会去发展。”

    从上世纪 80 年代末开始，各地建筑设计市场日益开放，行业竞争日趋白热化，只有建立与市场需求相符合和智力密集型企业相适应的运行机制，才能在市场中拥有一席之地。从那时开始，不少国有设计机构就开始由计划经济时期的事业单位向企业化改革，随着国家和地方国有资产管理体制的建立和完善，寻求改革发展之路的呼声日益高涨。建院的改革之路该如何走？这个问题一直萦绕在朱小地等建院领导核心的心中，也是 社会各界广泛关注的焦点话题。

    对于这家有着 57 年历史、 2000 余名职工的传统大院，北京建院的改革面临着资产、人员、股权等各种复杂因素以及诸多历史遗留问题，长期以来，各种观点交集碰撞、难分胜负。直至今日在很多人看来，全面推进改革的各种条件和时机仍不成熟。加之近年来建院先后承担了奥运工程、机场 3 号航站楼、国家大剧院等多项国家重点大型工程的设计任务。有的人又开始担心改革会动摇“军心”，影响到这些重大任务的顺利完成。

    等待，还是突破？这是个问题。

    经过长期深入研究，朱小地发现，绝大多数设计院仅仅停留在对单位如何改革与发展等宏观问题的探索层面，却缺乏结合本单位实际的改革重点，和企业内部的科学管理体系以及运行机制的构建，特别是很少关心设计师这一行业中最宝贵的资源——“动摇军心”的担心突然给了朱小地院长有益的提醒，应从改善设计人员工作状况这一基础层面入手，而这恰恰是决定建院改革成败最关键的内部要素！

    “设计师”成了朱小地从建院众多“宝贝”中寻出的第一件“宝”，并把他们确定为建院改革的突破口。

    “设计院是典型的智力密集型企业，设计师是行业中最活跃、最具潜力的生产要素，设计师的的才智得到充分调动，整体效益才有可能提高，我们应该把激励人才定位为改革的第一要务。” 通过多次院长办公会议，小地院长的这一观点得到了大家的认可，他同时向大家进一步明确，“在全面改革条件尚不成熟的情况下，通过人才激励等内部机制的改革，推进建院适应市场竞争需要的变革与转型。”

    2002 年 5 月，“以调动职工积极性为主要目的”为指导思想的建院内部机制改革正式启动。先后出台调整设计收益分成政策、推行技术岗位聘任与岗位薪酬捆绑的激励机制，调动了设计人员的积极性。不久，又将原设计组重组为设计室，使一大批年轻的技术、管理骨干充实到设计室的领导岗位，带领团队直接面对市场参与竞争。此间，朱小地多次强调，无论改革方案如何设计，必须紧紧围绕两个根本问题：是否真正调动了设计人员的工作积极性？是否形成了有效的工作结构，使设计机构的生产力得以提高？

    2003 年，建院设计收入一举突破 2 亿元大关！——面对尚不成熟的改革环境，建院人没有消极等待，而是千方百计寻求出路，内部挖掘，改革效果十分明显。

二 、

    经历市场的考验和洗礼，工作室人员得到充分的锻炼与提高，朱小地和他的团队又在思考如何与其他同行竞争，吸引并留住优秀的人才。他清楚的知道，市场机制优胜劣汰，这一规律对成长中的工作室同样适用。朱小地说，“北京建院的金字招牌为我们吸引人才创造优势，但更需要科学完善的服务平台，才能留住人才并让他们尽情发挥才智。”

    2004 年，建院制定出未来五年发展战略，提出“专注于建筑设计主业、成为全国化的建筑设计企业、创建全新的运营模式、以主业带动相关领域”的创新目标，确定“建设中国最卓越的建筑设计企业”的品牌定位。并结合建院战略发展需要，从有利于提高企业竞争能力、搭建企业持续发展的制度平台入手，建立细致完善的工作室服务管理机制。

    在北京建院，完善的标准化技术平台为确保设计产品的高起点、高质量提供保障，管理体系、技术标准、制图标准全部以院方技术为依托，强化质量控制；高标准的共享资源库、国内唯一的建筑设计数字图书馆，为设计师提供了最具时效性的数字化信息资源平台。随着工作室的逐渐增加，为之提供协同服务的营销服务团队、技术管理团队、技术研发团队也相应形成，为工作室提供全方位的技术、业务以及后勤供给服务。“工作室的问题找到我们任何一个人，这位同志就是解决这项问题的第一责任人，我们的工作保证责任落实、随叫随到。”战略发展部副部长方敏说。

    遇到重大项目需要投标时，院方先派出高层技术人员组成专门创作评审会，组织院内方案竞标，经过评审人员严格筛选最佳方案，并组合最合理的设计团队代表全院参加市场竞争，确保送出方案代表全院最优水平。为了增强科研、创优能力，院方 每年拿出 1500 至 2000 万元，分别设立发展、奖励、营销、教育四项基金 ，用于 支持创优、科研和业务建设。

    今年 4 月底，各设计所共组建 105 个不同类型的工作室（研究室），至此，建院多层次工作室生产格局已基本确立，全面完成了内部机制改革目标。随着工作室服务管理机制的深入实施，工作室的效率日益提高，建院品牌在业内的影响更加卓著。朱小地时时不忘坚守品牌建设，并经常给它增色添辉，让它永远光芒四射、熠熠生辉。与此同时，建院多年蕴藏的巨大生产能力像宝藏一样渐渐开发出来，今年上半年收入的强劲增长，让人们再次看到了改革效应的释放和巨大的发展潜力。这一切，为全面改革做出积极的尝试和准备，不失为推进改革的明智之举。

  （记者 陈 昕）